Una segunda fase en el desarrollo del Movimiento de las Relaciones Humanas (en América del Norte) vino durante y después de la Primera Guerra Mundial, con el crecimiento de las Relaciones Humanas. El movimiento de las Relaciones Humano era un esfuerzo mayor por el gobierno, empresas, y sindicatos para acomodar los dramáticos cambios para laborar con las nuevas formas de organización del trabajo a raíz de la economía de guerra.
Con el derrumbamiento de estos esfuerzos, la representación del obrero a través de las estructuras de la colectividad , el enfoque cambió del empleado individual a movilización de la fuerza laboral colectiva. La economía para la producción de guerra cerró con llave la estructura administrativa de negocio y gobierno, mientras el pleno empleo aumentó la habilidad de los obreros para ganar huelgas y mejorar sus términos de empleo.
La demanda de tiempo de guerra del gobierno para la movilización de los corazones de las personas americanas, las mentes, y energías, no sólo habían incitado sus agencias administrativas para promover normas nacionales de sueldos y horas sino también para animar a los gerentes corporativos para negociar con los representantes elegidos de sus empleados. La consulta colectiva entre representantes de los obreros y gerentes locales podría asegurar esa cooperación cordial, que es probable lograr más eficiencia industrial y proporcionar la a compañía "un máximo de publicidad con el mínimo de interferencia de todos los empleados".
En otras palabras, la Primera Guerra Mundial levantó una necesidad de aumentar la productividad reduciendo las disputas industriales, ausentismo, y regularizando las condiciones de los trabajadores.
Un informe del Comité de la Conferencia Especial en 1929 resumió la experiencia de la década anterior: "la representación del Empleado, de hecho, crea medios eficaces a través de los cuales la dirección puede ejercer su función normal de dirección por encima de la fuerza del sindicato: "el sindicalismo de dirección de Trabajo y la Dirección Científica. La urgencia de mejorar la productividad creó una necesidad entre los gerentes de mejorar la dirección por encima del proceso obrero que, a su vez, se enredó con la necesidad de las uniones para aumentar su base de miembros y producía un "matrimonio" impar entre Taylorismo y "sindicalismo progresivo".
El desempleo creciente y la gran caída de 1929 facilitaron a la dirección tomar toda la iniciativa en el área de representación del empleado. Al parecer, la dirección nunca se había vendido la idea de que ellos debían consultar con los sindicatos los problemas de la producción. Los gerentes creyeron que ellos podían organizar la cooperación del obrero sin el la ayuda de la "American Force Labor". Y con los nuevos métodos de producción y tecnologías desarrolladas, los gerentes perdieron interés en este niño no deseado. Pero una vez se suprimieron las uniones, el descontento de los obreros encontró expresión individual que lucharon por mejores condiciones laborales
Con los trabajos de H. Munsterberg, fundador de la sicología industrial, se dio como resultado de movimiento político- socio-económico de la época un cambio de cultura agrícola a cultura industrial, crítica a las teorías clásicas y científicas de la administración y la organización.(demasiado racionales, rígidas).
El movimiento de las Relaciones Humanas se inició con pruebas para la selección de personal con respecto a los aspectos físicos y su relación con las condiciones físicas del lugar del trabajo. y establecer cuales son las causas del aburrimiento por el trabajo repetitivo.
Este movimiento logró cambiar la concepción tayloriana de la relación laboral, la cual concebía al hombre como un "apéndice" de la máquina y sólo trabaja por dinero.
Se cristalizó la teoría en los experimentos de la planta Hawthorne (1924-1932), realizados por E. Mayo y su equipo de trabajo.
PRINCIPALES
EXPONENTES DE LA TEORÍA
(1868-1933)
Mary Parker Follett nació en Quincy, Massachusetts en una familia de cuáqueros (secta religiosa)
Estudió en la Sociedad para la Instrucción Colegiada de Mujeres en Cambridge ,Massachusetts (Universidad de Radcliffe más tarde) donde se graduó en economía, gobierno, ley y filosofía. Estando todavía en la universidad ella la publicó su primer libro.
Durante los próximos 20 años ella dedicó su vida a los problemas sociales y frecuentemente fue buscada por asociaciones nacionales por sus ideas innovadoras y las estrategias por luchar con los problemas rebeldes.
Por sus acciones fue invitaciones a servir en arbitraje de las relaciones industriales, aborda el tema del salario mínimo
Aportes
a la administración.
Dirección:
"El Líder es el que puede organizar la experiencia del grupo así consigue
el poder lleno del grupo. El líder hace al equipo con esta habilidad crea
poder de grupo en lugar de expresar un poder personal. "
Poder:
"Usted no puede coordinar un propósito sin considerar las vías de
desarrollo, como parte del mismo proceso. Algunas personas quieren darles una
participación a los obreros llevando a cabo el propósito de la planta y no
ven que involucra una porción creando el propósito de la planta. "
Coordinación:
"La responsabilidad colectiva no es algo que usted puede sumarlas todas una
por una. . La responsabilidad colectiva no es una cuestión de agregar para
no entretejer, una materia de modificación recíproca provoca el
entretejiendo. "
Conflicto:
"Así nosotros no tendremos miedo al conflicto, pero no reconocer eso,
es una manera destructiva del trato en tales momentos y una manera constructiva.
Chocar en el momento del conflicto y enfocando la diferencia puede ser una
señal de salud, una señal de progreso. "
Dirección:
"Y ése siempre es nuestro problema, no cómo conseguir mando de las
personas, pero, si cómo todos juntos podemos ganar dirección de una
situación. "
Mary Parker Follett consideró las realidades prácticas de las relaciones en las organizaciones y sus impactos en la dinámica. Ella se refirió a las "unidades" y las "co-relaciones" dentro de las organizaciones como las fuerzas de tendencia. Hoy, se conoce como una Perspectiva de los Sistemas.
Elton Mayo realizó los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne (de allí el nombre de su investigación) durante los años de 1924 a 1933.
3.3.2.1 Inicio del experimento.
En 1924, la compañía Western Electric comenzó a estudiar ciertas condiciones de trabajo como: luminosidad, calor, ruido, entre otras, y su relación la productividad.
Durante los tres años siguientes las conclusiones del experimento no fueron las más satisfactorias, debido a que la productividad de los obreros que fueron involucrados en el estudio y sus condiciones ambientales mejoradas, no mostraron mejoras en la productividad.
En 1927, se seleccionaron seis empleados a los cuales se les informó sobre su participación en el experimento con fines de mejorar los condiciones globales de los trabajadores de la factoría. Este grupo tuvo condiciones laborales óptimas, siendo observados durante 18 meses y aplicándose diferentes "tests", lo que condujo a un aumento de la productividad.
3.3.2.2 Intervención de Elton Mayo.
En 1928, entró Elton Mayo como director del experimento, realizó las siguientes actividades:
Eliminación de todas las mejoras, lo cual, no influyó en
la reducción de la productividad. Mayo anunció que el resultado había
sido influenciado por el factor psicológico de los empleados, ya
que habían sido puesto sobre anuncio sobre la importancia del experimento.
Interrogó a los empleados con el fin de saber por parte
ellos a que se debía el incremento de la productividad.
Los empleados aludieron al incremento de la productividad
como respuesta al honor de haber sido seleccionados (supuesto de Mayo) y
a la ausencia de capataces que les infundían miedo.
La respuesta de los empleados llevó al equipo de Elton Mayo a realizar un segundo experimento con base en la herramienta de la entrevista a los empleados, para ello seleccionó una muestra de 22.000 trabajadores, de los 40.000 con los que contaba la Western Electric Co.
3.2.2.3 Utilización de la entrevista.
La entrevista se aplicó con el fin de averiguar la satisfacción o no de los empleados en el trabajo.
Para la técnica de entrevista Mayo sugirió a los entrevistadores:
1. Prestar toda la atención al entrevistado
2. Escuche, no hable
3. No discuta ni de consejos
4. Preste atención a: - lo que él desea decir, lo que no desea decir y lo que no puede decir sin su ayuda.
5. Realice replanteamientos con el entrevistado, con el fin de tener mayor claridad en las ideas, sin aumentar ni disminuir nada por parte del entrevistador.
6. Todo lo dicho en la entrevista es secreto profesional y por lo tanto no se puede divulgar
La entrevista presenta ventajas en cuanto a:
Ayuda al entrevistado a hablar sin temores
El individuo colabora con mayor eficacia que con las
personas de su entorno laboral (superiores y compañeros de trabajo)
Como base de adiestramiento a los administradores.
3.2.2.4 Conclusiones del experimento
Los sentimientos, estados de ánimo y factores
subsecuentes ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con
frecuencia el hombre tiene una conducta ilógica e irracional.
Los obreros no están en condiciones de detectar las
condiciones de sus su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es
necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se debían a
las particularidades de su carácter, a las relaciones con su familia y otras
circunstancias.
Se descubrió que la entrevista servía de terapia, porque
la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una "descarga
emocional" que "calmaba tensiones emocionales".
El experimentó demostró que junto con los sentimientos
personales existen "actitudes grupales"
En un tercer experimento realizado en 1931, sobre las variaciones de la productividad influenciada por los incentivos económicos descubrió que:
Los incentivos tienen poca incidencia en la productividad
Existe una estrecha relación entre los obreros,
conformando un grupo laboral con base en las relaciones individuales de cada uno
de los miembros, estableciendo normas y valores. Denominados los grupos
informales de la organización, que tienen gran importancia dentro de la
entidad, porque ellos ejercen presión sobre los otros que están en
"disonancia" con las pautas establecidas, - formales e informales -
.
Escuela Burocrática